电务城通公司南京地铁七号线机电项目采用固定总价承包模式，由于开工晚、人工材料大幅涨价等因素影响，初期测算存在潜亏。项目部以“效益提升、价值创造”为中心，坚持“全过程、全要素、全员创效”的大商务管理理念，结合项目实际，扎实推进全员成本目标管理，取得了良好的成本管控成效。

  为确保项目大商务管理有效推进落实，项目部建立了以项目经理、总工程师、总经济师“铁三角”为核心，项目部全员参与的大商务管理团队。对内制定详细的分工及职责，落实责任具体到人，形成全员参与、联动互动的工作机制，锚定项目安全、质量、工期、环保、信誉、效益、现金流等管理目标，履行抓好、管好、干好项目的责任。不断强化“人人都是成本管理者、人人都是利润创造者、人人关心商务、人人重视商务”的全员大商务意识，持续推动大商务管理理念入脑入心、见行见效。

  项目部加强对合同分析，充分的利用合同有利部分，深入发掘，合理创效。项目装修工程为指标价，按以往惯例进行思考，所有砌体工程项目施工均为机电安装单位施工，费用均在建筑装修工程指标价中。项目研究工程技术标准，发现标准中约定机电安装单位只负责圈梁以上砌体施工。项目部充分抓住此矛盾点，与总包单位充分沟通后，将8个车站的圈梁及以下砌体施工费用交由土建单位承担，实现项目增收创效。试验段两个车站的地面四小件施工原不在我方合同范围内，项目部主动与建筑设计企业沟通，将该部分争取由我方承担施工，增加了合同外收入。

  基于项目合同总价包干模式，项目部通过优化设计和实施工程的方案做减法，减少实际工程成本。通过查阅规范、图集、合同等相关文件，对设计送审稿做核算，多次与设计单位沟通交流，及时对设计优化，这中间还包括减小电气火灾系统施工范围，在满足用电负荷的情况下优化电缆规格型号等。在方案的编制及审核过程中，组织技术人员进行研究，与监理、设计、业主等单位充分沟通交流，做好方案比选，通过优化管道固定方式、电缆路径选择等降低了施工成本。

  在中国中铁总包部和中铁物贸的全力支持下，由项目部牵头全线三个安装工区对矿物电缆、线管、型材、支架、烤瓷铝板、天花吊顶、石材等主要材料来联合采购，统招分签，以量换价，降低物资采购单价，节约了采购成本。

  项目部专人每天跟踪市场铜和钢材市场价格信息，并分析涨跌趋势。项目部在铜价较低位时及时支付定金锁定单价，等到实际供货时市场铜价已涨幅62%，成功化解价格持续上涨风险，减少了成本支出。同样，项目部在采购钢材时也采取同样策略，使项目免于亏损扩大的风险。

  根据项目站点多、专业杂，各站点存在施工时间差的特点，项目部月租2台25T吊车在8个车站流动使用，提高机械设备使用率。经与租赁公司谈判约定，按单月租赁天数少于或等于21天采用台班数量结算，超过21天采用月租方式结算，降低了机械设备租赁成本。

  项目部通过建立施工劳务抵减台账动态跟踪劳务结算及抵减情况，设置预警机制并结合“应抵尽抵”的原则，加强对分包进项发票的取票力度，减少了预缴增值税，做到了应抵尽抵，减少了现金流出，保障了项目效益。

  加强项目科技开发工作，研发立项包括单站实现BIM建模全覆盖、机房管道安装实现半装配式、综合及抗震支吊架实现工业化成品安装、公共区装修实现模块化装配项目。通过大力开展科技攻关，归集科研费用，实现抵税创效。

  项目部坚持“厉行节约 勤俭办企”理念，多措并举，多管齐下，提升全员勤俭节约意识，保持艰苦奋斗本色，使勤俭节约蔚然成风。

  驻地建设前，项目部通过房子租赁与自建板房方案测算比选，自建板房方案费用远低于房屋租赁价格，能节约成本。根据各站进场时间不一致的特点，前期策划时，考虑资源重复利用，安全防护栏杆、警示标志牌等临时设施采用统一标准，实现临时设施多次使用，进而节省了成本。项目物机部每天下班前到各站点回收施工废料，集中存放在项目部，定期报公司做网拍，冲抵了项目成本。严控公务车辆修理费管理。除技术性维修需请专业维修外，车辆日常维修保养均由项目部办公室自行购买配件做维修更换，节省了车辆维修人工费用。

  项目部通过狠抓“精管”“细算”“足收”等举措，打通制约项目经济效益提升的“痛点、堵点、难点”，切实提升项目创效水平，在初期测算亏损的条件下成功扭亏为盈。项目部将持续抓好大商务管理，坚定信心、苦干实干、久久为功，逐步提升项目经济效益。

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